Office Professional Plus 2016 Key buy office-2016 key microsoftonlinestores.com

Александр Грищенко: Филиалы просят огня!

Александр Грищенко: Филиалы просят огня!

Мне, будучи заместителем директора по маркетингу, довелось работать в компании с разветвленной сетью филиалов на территории Украины. В тот момент я мало понимал всю ответственность создания таковых структур, ибо это был мой первый опыт работы с филиальными подразделениями. Теперь я могу поделиться определенными наблюдениями и своим видением проблематики. Здесь нет универсальных таблеток – синей, зеленой или красной…

Я сравнил работу филиалов с ладонью: большой палец – самый прибыльный филиал, указательный палец – центральный офис, средний палец – первый филиал по хронологии создания, далее идут безымянный – созданный не более двух лет отроду – и мизинец – самый молодой. Возможно, каждый из вас проведет свою аналогию, но я увидел этот процесс как слаженную работу пяти пальцев, складываемых в кулак, или возможность ставить четкую подпись под серьезными контрактами. Дисфункция одного из них – приводит к частичной дисфункции целостности и уверенности. А проблемы у всех них были практически идентичные.

 Проведя более недели в каждом из своих структурных подразделений (они как дети, ваши бизнес-дети), выявил основные проблемы:

А) отсутствие договора о материальной ответственности в филиале (директор, заведующий складом) или частичное его присутствие в форме «договора»,
Б) отсутствие должностных инструкций для всех сотрудников филиала без исключения,
В) отсутствие правил внутреннего распорядка,
Г) отсутствие должных материально-технических средств для плодотворной работы (недостаток ПК, погрузчика, рабочей одежды для работников склада, кондиционеров и т.д.),
Е) отсутствие должной системы мотивации с учетом специфики региона и планов продаж,
Ж) отсутствие обратной связи с центральным офисом (далее читайте ЦО), форм отчетности. Список можно было продолжить…

Вы пробовали задать вопросы сотрудникам своих филиалов, что им мешает достигать определенных показателей и целей? Уверен, да! У меня получилась одна сплошная канонада «почему?»

  • Почему продукция не поступает к нам в заявленных объемах и в оговоренные сроки?
  • Почему у нас нет средств для работы, как в ЦО?
  • Почему нас не премируют – мы не хуже работаем, чем менеджеры из ЦО?
  • Почему нас не приглашают на специализированные выставки на уровне столичных – нам интересно.
  • Почему нам объяснили цели, но не пояснили, как их достичь с учетом привязки нашего видения к ЦО?
  • Почему нам не выделяют должный рекламный бюджет?
  • Почему нас считают второстепенными?

Возможно, вы будете говорить, что это должно быть, как само собой разумеющееся, как должное… Но всегда ли наше должное соответствует действительности реалий почему?

И в конце банальное «Зачем?». Зачем нас тогда создавали?

А что получилось у вас?

Что же было первопричиной такого почемучного хаоса? Многие согласятся со мной – отсутствие контроля работы своих подразделений со стороны центрального офиса – взаимодействия с ними – и будут правы. Открыв филиал на гребне славы, мы часто забываем через какое-то время о целостности! Помимо этого, ошибочно сразу переводим их на так называемую «форму хозрасчета» как можно скорее и ждем быстрой прибыли («раскрутятся» – заработают на свои нужды сами)… Но, как говорил один мой знакомый портной, «для того чтобы что-то вынуть, надо что-то всунуть». Эта иголка может иметь как денежное, так и интеллектуальное острие, а вот цвет, толщину, материал и качество нити выбирать вам!

Путь заботы о сотрудниках, как правило, ведет только в центральный офис. Начинаем разделять филиалы на любимые и нелюбимые, убыточные и прибыльные и винить всех, но не себя, в том, что так все получилось. Ко всему можно добавить еще недоверие к своим непослушным бизнес-детишкам – оно порождает полную апатию и неуважение со стороны ваших подразделений.

Так все получилось… А может ничего и не было создано изначально?

Если вы уверены в необходимости создания структурных единиц, то не забывайте про элементарное:

  1. Грамотная кадровая политика. «Кадры решают все!» Именно кадры, а не безмолвные роботы, которые всем и всегда довольны.
  2. Формирование четких целей и постановка задач. При необходимости начальное консультирование ведущими специалистами ЦО (неудаленное) сотрудников вновь созданного подразделения. Разумно даже создать единицу в штате, ответственную за работу с филиальной сетью. 
  3. Обеспечение основными средствами/инструментами ваших подопечных. Их растущие потребности обоснованы растущими реальными позитивными результатами – только так, а не иначе! 
  4. Обеспечение информационной целостности компании. Четкая взаимообратная связь во всех аспектах жизнедеятельности компании. Мартышкин труд никому не нужен и игры в испорченный телефон тоже. 
  5. Обмен опытом между подразделениями и постоянное повышение квалификации. Создание внутренних «институтов» в компании. 
  6. Грамотная система мотивации. Каждому за результаты, а не разделение по территориальному (и не только) признаку.  
  7. Четкий аудит деятельности компании с учетом работы филиалов.

Не отбрасывайте из вашего поля зрения еще такие «мелочи» как месторасположение склада/офиса, наружная реклама (ваше рекламообилие в СМИ может затеряться в глуши промзоны) и т.д.

И пусть ваша деятельность держит верный курс грамотно продуманной маркетинговой политики компании в целом, а твердая рука уверенно ставит свою резолюцию здравым умом!

Тогда ваши клиенты и партнеры всегда будут счастливы!

Grischenko_AlexandrГрищенко Александр                                                                                                                                                          

*оригинал: http://www.e-xecutive.ru/

Добавить комментарий