parajumpers outlet parajumpers sale http://www.canadagoosestore.be/ canada goose outlet https://www.gasinc.nl

Бег по пересеченной местности: управление продуктом в эпоху перемен

Бег по пересеченной местности: управление продуктом в эпоху перемен

Алена Бондаренко

Продакт-менеджмент представляет собой сложную горизонтальную функцию, в выполнении которой задействованы многие подразделения: маркетинга, продаж, финансов, производства, поставок и т. д. Но создается впечатление, что кому-то этого все время мало: нелегкая доля продакт-менеджеров регулярно осложняется тем, что в поисках рецепта эффективности многие компании подвергают себя реорганизации. В такие моменты управление продуктом из дирижирования симфоническим оркестром превращается в бешеные скачки по пересеченной местности. На вопрос о том, как справиться с такой ситуацией, отвечает книга Стивена Хейнса Managing Product Management: Empowering Your Organisation to Produce Competitive Products and Brands1. Можно сказать, что это вторая часть дилогии автора о продакт-менеджменте, так как написана она была по заказу издательства McGrow-Hill после успешных продаж предыдущей книги автора на эту тему – Product Managers Desk Reference.

Для корпораций частые реорганизации – обычное явление. За два года компания может поменять трех-четырех руководителей. Каждый новый руководитель подбирает себе новую команду, которая критикует действия предыдущей и обещает, что под их руководством все будет по-другому. Часто рядовые продакт-менеджеры не верят этим обещаниям, потому что видят несоответствие между новыми стратегиями и повседневной работой. Иногда может сложиться впечатление, что руководитель работает в одной компании, а его подчиненные – в другой или что начальство просто игнорирует трудности своих подчиненных. Возможно, проблемой многих новых руководителей становится то, что они не могут адекватно выразить свое видение. Кроме того, им не удается объяснить четко и подробно подчиненным, как это видение повлияет на управление компании в целом и на работу каждого продакт-менеджера в частности. В результаты рядовые сотрудники не могут изменить свое поведение для достижения ожидаемых результатов. Это все равно что собирать пазл, не имея картинки с изображением конечного результата. Все эти проблемы можно объединить под одним названием: феномен дисфункциональных изменений. Управление продуктом, в том числе бренд-менеджмент, страдает от этого феномена на протяжении десятилетий. Причина дисфункциональных изменений кроется в том, что не существует универсальных взглядов на функции и цели управления продуктом.

Советы изобретателям колеса

Чтобы эффективно управлять продуктом, нужна целостная структура организации. Это вполне логично. Каждый раз, когда происходит реорганизация и приходит новое руководство, компания вынуждена повторно изобретать велосипед: решать, как будет осуществляться управление продуктом. Но в условиях современного бизнеса изменение управления продуктом каждые шесть-восемь месяцев – это огромная трата времени и средств.

Если компания осознала эту проблему и решила изобрести колесо – правила управления продуктом – в последний раз, нужно оценить изменения, произошедшие в этой сфере за несколько предыдущих реорганизаций. Когда стоит задача разработать стратегию для будущего, нужно четко понимать, с чего компания начинала и каким образом оказалась там, где находится сейчас. Для этого нужно ответить на шесть основных вопросов:

  1. Что указывало на то, что пора проводить реорганизацию компании, и какой виделась новая структура организации с точки зрения управления продуктом?
  2. Как эти трансформации повлияли на сотрудников, вовлеченных в управление продуктом?
  3. Сколько времени отводилось на изменения в управлении продуктом?
  4. Удалось ли руководителям четко выразить свое видение и доступно разъяснить новый курс продакт-менеджерам и другим заинтересованным сторонам?
  5. Насколько четко руководители объяснили роли, ответственность и правила для перекрестных функций разных отделов?
  6. На какие этапы был разделен процесс реорганизации и какими были доказательства того, что поставленные цели достижимы?

Давайте рассмотрим возможные ответы на каждый вопрос.

Вопрос первый: что указывало на необходимость реструктуризации компании?

Одна издательская компания, выпускающая школьные учебники, проводила реорганизацию. Когда руководителей спросили, что подвигло их на этот шаг, они ответили: «Количество жалоб от потребителей – школ и других учебных заведений, закупающих наши учебники. Их администраторы, отвечавшие за закупку книг, просто не справлялись с огромным количеством наших продавцов, атаковавших их каждый день». Генеральный директор компании решил реструктуризировать ее и разделить в соответствии с продуктовыми группами, соответствующими школьным предметам: математика, иностранные языки и т. д. Он также назначил исполнительного вице-президента, отвечающего за управление продуктом, и четырех руководителей для управления каждой продуктовой линией. Обсуждая сроки реорганизации, руководители сошлись во мнении, что достичь конечного результата компании удастся через два-три года.

Проанализировав все данные, решили отобрать сотрудников, которые обладали потенциалом, необходимым для управления продуктом, и провести для них пилотный семинар по управлению продуктом. Это было нужно для того, чтобы люди увидели объем работы и обязанности, с которыми им придется справляться в будущем. Сама реорганизация проходила медленно, поскольку требовалось разработать детальный план, который позволил бы подготовить кадры, процессы, методы и инструменты к реструктуризации. В процессе реорганизации компания смогла сделать важные выводы. Оказалось, что жизнью компании управляют продажи, и, исходя из этого, руководство полностью изменило методы управления продуктом. В целом реорганизация заняла у компании три года. Этот пример показывает: даже если руководитель знает, какой должна быть структура компании, на практике все равно возникнут новые проблемы или появится новая информация, которая будет результатом процесса изменений. Эта информация может стать настоящей находкой, ведь она поможет скорректировать ожидания и общее видение того, как будет функционировать управление продуктом в компании. Вот еще несколько выводов из приведенного примера:

  1. На протяжении любого корпоративного перехода необходимо сохранять четкое видение того, как управление продуктом будет вписываться в структуру организации. Руководству компании придется столкнуться с непредвиденными проблемами, но если оно останется верным своей концепции, то достигнет намеченной цели, даже если для этого потребуется несколько лет.
  2. Корпоративная культура – важная составляющая, которую необходимо учитывать, планируя, как будет осуществляться управление продуктом компании.
  3. Чтобы минимизировать недоразумения, все обязанности и ответственность должны быть четко расписаны и проговорены. Функциональные лидеры должны понимать свои новые обязанности, а не цепляться за обязанности, которые исполняли в прошлом.
  4. Огромную роль в реорганизации играет долгосрочное планирование. Руководство компании должно проанализировать все нюансы, чтобы понять, как детали головоломки сложатся в структуру организации и как компания будет функционировать в ближайшие несколько лет.

Вопрос второй: как реструктуризация повлияет на ее участников, задействованных в управлении продуктом?

Одна компания, будучи второй на рынке, страдала от того, что теряет рыночную долю. Это и стало причиной реструктуризации. Компания поменяла централизованное руководство на локальное, создав в каждом региональном представительстве собственный отдел маркетинга и продаж. Подразумевалось, что продавцы и маркетологи, находясь в непосредственной близости к локальному рынку, будут принимать решения, основанные на его региональных особенностях. Это, в свою очередь, улучшит взаимоотношения с потребителями, качество продукта и приведет к росту рыночной доли компании.

После реструктуризации оказалось, что сотрудникам в регионах не хватает знаний для экспертной оценки продукта (хотя они были уверены в обратном). Как результат, требования к продукту, транслируемые ими от потребителей к продакт-менеджерам, часто оказывались непроверенными, нечеткими, а иногда и нереализуемыми. Кроме того, не было человека, который собирал бы, анализировал и унифицировал требования к продукту со всех регионов. Эти требования, как лавина, валились на головы менеджеров продуктовой линии. Ситуацию усложняло и то, что ресурсы на развитие продуктов были значительно урезаны в целях экономии. Менеджеры продуктовой линии оказались стиснутыми со всех сторон. Количество требований все увеличивалось, ресурсов не было, вышестоящее руководство требовало принятия ответственных решений в масштабах нескольких регионов, а у менеджеров не было ни средств, ни времени даже объехать региональные представительтва. Руководители маркетинга и продаж на местах жаловались, что менеджеры продуктовой линии не в состоянии решить их проблемы (по вполне понятным причинам), поэтому стали полагаться на собственные ресурсы и решения. По сути, руководители на местах получили карт-бланш: они могли делать то, что хотели, но при этом не отвечали за результат, ведь вся ответственность была переложена на продакт-менеджеров. Это привело к тому, что руководители на местах меняли продукт, не утверждая изменения с центральным руководством и не анализируя, как они повлияют на продукт и компанию в целом. В конечном счете руководителям компании стало ясно, что процесс реструктуризации и новая стратегия были неправильно преподнесены и разъяснены заинтересованным сторонам. Руководство не учло множество внутриорганизационных функций, которые в итоге свели сложный процесс реорганизации на нет. Вот всего несколько пунктов, которые обязательно учитывать при организационных изменениях:

  1. Любая реорганизация, затрагивающая планирование, производство и управление продуктом, должна быть понятна всем участникам процесса. Только в этом случае можно достичь желаемых результатов.
  2. Продакт-менеджеру нужно обеспечить тесную связь с потребителями. Это необходимо для проверки требований, а также для объективной экспертной оценки.
  3. Необходимо обеспечить методы сбора, анализа и рационализации требований, поступающих из всех представительств компании. Это позволит выделять общие требования к продукту, эффективно тратить средства на развитие продуктовой линии и принимать эффективные меры для решения проблем.

Вопрос третий: сколько времени нужно для изменения управления продуктом?

Если руководство считает, что сможет успешно реорганизовать компанию за несколько месяцев, ему следует как минимум прочесть эту статью. Чтобы понять, сколько времени нужно для действительно эффективной реорганизации, рассмотрим еще один реальный кейс.

Транснациональная компания, работающая в сфере транспортных услуг, проводила многофазовую серию изменений в структуре управления продуктом. Эти изменения кроме всего прочего касались штатного расписания и основных процессов. На протяжении всего процесса трансформации руководство придерживалось программы управления и развития продукта. В компании был создан совет руководителей по управлению продуктом, сосредоточившийся на модели управления, распределении основных компетенций и внедрении нового процесса развития продукта в организации. Члены совета смогли улучшить межфункциональные и межорганизационные связи, что, в свою очередь, увеличило прозрачность, повысило производительность и качество продукта. Наряду с этим они увеличили роль и ответственность продакт-менеджеров. Процесс трансформации бал разделен на этапы с определенными целями и временными рамками и в целом занял пять лет. Компании удалось успешно провести реструктуризацию благодаря нескольким факторам:

  1. Каждый шаг на пути трансформации имел важные, достижимые и реалистичные цели.
  2. Все цели были четко озвучены и донесены до каждого сотрудника организации. Таким образом, каждый мог осмыслить информацию и увидеть преимущества будущих изменений для себя.
  3. Несмотря на то что руководству компании пришлось несколько раз вносить корректировки в процесс реструктуризации, оно придерживалось своего плана эволюции в сфере управления продуктом.

Вопрос четвертый: удалось ли руководителям четко выразить свое видение и план реструктуризации? Смогли ли продакт-менеджеры и другие заинтересованные стороны понять новое видение?

Одна компания в Северной Америке столкнулась с огромным давлением со стороны крупного конкурента, который поглощал ее бизнес. Руководитель компании решил, что 50 его продакт-менеджеров должны изменить поведение и тогда бизнес получит новый толчок к развитию. Он считал, что менеджеры недостаточно работают над тем, чтобы выделить продукт на рынке, ожидал от них лидерства, инноваций и результатов. Руководитель хотел, чтобы его менеджеры, по сути, исполняли обязанности проектных менеджеров, не понимая, что сотрудники к этому не готовы и бизнесу это не поможет. В целях реализации ожиданий для менеджеров был проведен семинар, на котором руководитель выразил свое видение. Он рассказывал о конкурентах и сложных временах, которые переживает компания. В конце своей речи он произнес: «Вы отвечаете за свой продукт. Я хочу, чтобы вы проявляли активность, потому что через некоторое время у вас появятся новые полномочия». После этого он вышел из комнаты. Все сказанное выглядело далеко не как поощрение. Многие из участников семинара пришли в отчаяние после этой речи. Предъявляя к сотрудникам нереальные требования, руководитель компании считал, что только он вправе планировать изменения в управлении продуктом.

Вот какие уроки можно извлечь из этого грустного примера:

  1. Коммуникация – основа успешной реструктуризации. Нужно объяснить сотрудникам рациональные причины последующих изменений. Люди должны знать, чего от них ожидают и почему, как их будут поддерживать и как будет оцениваться их работа.
  2. Менеджеры по продукту заслуживают того, чтобы знать, что их поддерживает сплоченная команда руководителей, у которой есть план действий, понятный всем заинтересованным сторонам.
  3. Руководители должны заслужить уважение сотрудников своими действиями.
  4. Продакт-менеджеры должны понимать, что они неотъемлемая часть компании.

Вопрос пятый: насколько четко руководители объяснили роли, ответственность и правила для перекрестных функций разных отделов?

Следующий пример покажет, как лидеры разных отделов могут нивелировать результаты успешной реструктуризации.

Маркетинговые исследования в компании, занимающейся разработкой программных продуктов, показали, что функции одного из отделов нужно усилить. Необходимо было поддержать и поощрить продакт-менеджеров, предлагавших новые действенные стратегии для своих продуктов и продуктовых линий. Это позволило бы объединить усилия отделов маркетинга, управления продуктом и финансового отдела. Роли распределялись следующим образом: отдел маркетинга отвечал за проведение исследований и понимание клиентов, отдел финансов – за анализ будущего состояния продуктовых линий, а отдел управления продуктом должен был стать объединяющим механизмом, формируя будущее видение продукта и окончательные цели. Это довольно распространенное распределение ролей, но в данной компании оно не сработало. Проблема заключалась в том, что изначально компания работала по «шахтерскому» методу. Каждый отдел трудился в своем «забое», не обращая внимания на потребителей и другие отделы. Руководители отделов понимали, что от них требуется связь с другими подразделениями, но их функции не были синхронизированы общими целями, поэтому они продолжали работать так, как привыкли. Чтобы избежать подобных ошибок, нужно учесть следующие аспекты:

  1. Руководитель отдела управления продуктом и руководители других ключевых подразделений должны иметь унифицированный план действий, содержащий описание ожидаемых результатов и ролей всех заинтересованных сторон. Исходя из этого плана, они должны направлять своих подчиненных.
  2. Генеральный директор должен быть руководителем и образцом для подражания. Если он не проследит за неукоснительным выполнением плана по управлению продуктом, каждый отдел компании будет реализовывать его по собственному усмотрению или по старой привычке.

Вопрос шестой: на сколько этапов был разделен процесс перехода к новой модели управления? Какие аргументы подтверждали, что поставленные цели достижимы?

Очень часто на реструктуризацию отводится слишком мало времени, и практически всегда новые модели не содержат этапов перехода – отправных точек, позволяющих оценить успешность процесса.

Генеральный директор другой крупной компании, также занимающейся программным обеспечением, решил трансформировать управление продуктом за один год. Новая стратегия предполагала, что продакт-менеджеры должны больше ориентироваться на рынок. Это позволит им увидеть новые возможности на смежных рынках. И таким образом, в компании появятся инновации. Ситуацию осложняло то, что в этом же году компания собиралась достичь третьего уровня зрелости CMMI. Capability Maturity Model Integration (CMMI) – набор моделей (методологий) совершенствования процессов в организациях разных размеров и видов деятельности. Любое совершенствование подразумевает плавный, поэтапный процесс. В CMMI эти этапы формализованы: существует пять уровней зрелости, каждый из которых указывает на степень развития процессов организации. Третий уровень зрелости означает, что процессы в компании определены в масштабах всей организации и реализуются заблаговременно. Проблема была в том, что рядовые продакт-менеджеры не понимали, как работа по программе CMMI сочетается с их обязанностями. За очень короткий срок на них обрушилось целое море изменений. Кроме того, они привыкли работать со зрелыми продуктами, а теперь должны были иметь дело еще и с инновациями. Из этого примера можно сделать следующие выводы:

  1. Внедрение в организации модели зрелости вроде CMMI может ошеломить людей, если они не понимают, как это повлияет на их работу.
  2. Если руководители ожидают, что менеджеры, отвечающие за зрелые продукты, будут заниматься еще и продвижением новых, они должны существенно изменить оплату их труда.

Орудие к бою!

Шесть перечисленных вопросов и примеры к ним призваны продемонстрировать, как важно с умом подходить к управлению продуктом в компании и любым изменениям этой функции. Вот еще несколько важных аспектов, которые следует учитывать при внедрении любых изменений в продакт-менеджменте:

1. Стратегия организации управления продуктом требует четкого видения конечного результата и его обоснования, а также связи с общей стратегией компании. Видение руководства должно содержать ответы на следующие фундаментальные вопросы:

  • как компания будет анализировать рынок;
  • как компания планирует позиционировать себя на рынке, какими будут ее конкурентные преимущества;
  • как все бизнес-функции (и роли) будут привязаны к запланированным потокам работы и рабочим процессам.

2. Поскольку управление продуктом – горизонтальная функция, все руководители отделов должны демонстрировать своим поведением и действиями, что они работают на общую стратегию продукта, а не просто выполняют специфические функции своего отдела.

3. Проект должен быть поставлен в реальные, рациональные, достижимые временные рамки. Это даст возможность обозначить такие же достижимые цели. Важно также задокументировать, что, когда и кем должно быть сделано. Постановка целей без предварительного анализа и оценки может сорвать сроки реализации проекта.

4. Необходимо создать в компании «приборную доску» для поддержки и выполнения плана по управлению продуктом. Продакт-менеджеры не могут выполнять свою работу, если их цели и имеющиеся в их распоряжении инструменты недостаточно ясны.

5. В бизнес-модели компании могут произойти изменения, поэтому очень важно, чтобы ежедневные действия продакт-менеджеров были задокументированы и понятны руководству. Это позволит совместить текущий рабочий поток с будущими методами и операциями рабочего процесса. Многие срывы процесса управления продуктом случаются именно из-за того, что текущие и будущие процессы не сочетаются друг с другом.

6. Изменять протоколы управления продуктом нужно осторожно. Большинство людей не любят перемен, потому что не знают, чем они обернутся для них и как повлияют на их работу. Роль и ответственность продакт-менеджеров зависят от зрелости продуктовой линии, области применения продукта и других изменчивых факторов, поэтому они чувствуют себя наиболее уязвимыми.

Правила оценивания

Прочитав эту статью, вы, возможно, захотите оценить результаты внедрения той или иной программы изменений в своей компании, опираясь на шесть перечисленных вопросов. Для начала проведите короткое оценочное совещание со своими коллегами. Это оценивание будет своего рода проверкой текущего состояния дел на соответствие запланированным результатам. Нужно ответить на вопросы: какие цели были поставлены до реализации проекта? что произошло на самом деле и почему? Сравните план и запланированные результаты проекта с учетом шести вопросов, перечисленных выше. Возможно, вы поймете, что некоторые проблемы проекта были заложены уже при его планировании.

При анализе особенно проблемных зон необходимо ответить еще на одну серию вопросов:

  • кто разработал план оповещения сотрудников о проекте?
  • каким образом сотрудники были ознакомлены с планом (очень надеемся, что не с помощью электронной почты)?
  • как отреагировали продакт-менеджеры на представленный план?
  • были ли замечены протесты или поведение, указывающее на негативную реакцию сотрудников?
  • сколько времени отводилось на проект по плану?
  • кто был назначен руководителем, ответственным за проект?
  • все ли участники проекта согласились с планом внедрения проекта и установленными для него временными рамками?
  • как должны были оцениваться промежуточные результаты?
  • каким образом должны были вноситься корректировки в намеченный курс?
  • проводился ли опрос до и после реализации проекта, чтобы выяснить степень удовлетворенности сотрудников проделанной работой?
  • какие изменения были замечены в поведении сотрудников?
  • что из запланированного так и не удалось осуществить и почему?
  • принимали ли сотрудники других отделов участие в проекте?
  • учитывая работу и обязанности продакт-менеджеров на тот момент, обладали ли они средствами и возможностями, необходимыми для успешной реализации проекта?

1 Steven Haines. Managing Product Management: Empowering Your Organisation to Produce Competitive Products and Brands. – McGrow-Hill, 2012.

Источник: http://marketing.web-standart.net/node/52304

 

Добавить комментарий